На днях, консультируя несколько организаций по поводу повышения эффективности и результативности управления, я вспомнил фразу: «Идите домой и приведите дела в порядок». Так в кино и книгах говорят врачи неизлечимым пациентам. А ведь необязательно дотягивать до диагноза. Но меня приглашают, когда уже есть явные симптомы того, что дела в организации пошли не так и не туда.

Приходя в организации, чтобы найти причины проблем и потенциал эффективности, я начинаю задавать «детские» вопросы — этому меня обучали в лондонском Институте директоров (Institute of Directors, IoD). Какие именно? А вот такие: что это? Зачем это? кто это? что он делает? а почему это — так? а почему это — не так? а что это значит?

Эффект — интересный: «детский» подход позволяет увидеть то, чего не видят «взрослые» заказчики. К примеру: зачем этот процесс? зачем эти люди делают то, что они делают? как и к каким показателям это ведет? Почему вы используете эти показатели? И оказывается, что процесс — необязательный, что этого можно и не делать, что показателей много, но они не связаны, что целями называют лозунги и т. д. 

А еще в ответ на свои вопросы я очень часто слышу: «Не знаю. У нас так принято».

Вспомните старые квартиры, где давно живут одни и те же люди: там много ненужного просто потому, что оно там давно стоит-лежит-висит. Эти вещи — часть интерьера и часть ритуала, но своей первоначальной функции они не выполняют. Процессы и менеджмент во многих организациях тоже становятся ритуалом: так делаем потому, что так делаем уже давно, и значит, так нужно делать. Ритуальный менеджмент. Традиции.

Но главнейшая задача менеджмента — повышение эффективности, т. е. инновации. Что для этого требуется? — Постоянное сомнение менеджера в том, ЧТО и КАК делаем: для чего мы это делаем? можно ли лучше?

Недавно, начав проект оптимизации управления подразделением нефтегазовой корпорации, я обнаружил две проблемы и, следовательно, две задачи: сокращение рутины и развитие инноваций. Заметьте, что они — в паре. Там, где есть рутина, нет инноваций.

Что выявилось в начале этого проекта? — ритуальный менеджмент. На вопрос «для чего вы это делаете» в компании отвечали «потому что». А ведь здесь совсем разный смысл: «для чего» и «зачем» — вопросы, ведущие в будущее, «почему» и «потому что» — в прошлое.

Ритуалы и традиции — главные враги инноваций. За исключением одной традиции — генерирования и внедрения инноваций постоянно и повсеместно.

Способов находить и внедрять инновации немало, и один из них — традиционный и почти ритуальный, но очень эффективный. Это цикл Шухарта — Деминга, или PDCA (циклически повторяющийся процесс принятия решения, используемый в управлении качеством). Но эффективен он, только если его применять не формально, а качественно и в полной версии. В короткой версии нет главного: перехода от факта — к гипотезе, от опыта — к развитию, от оперативного менеджмента — к стратегическому, от рутины — к инновациям.

Согласно трудам Уолтера Шухарта и Уильяма Эдвардса Деминга, полный цикл выглядит так: PDCA — SDCA: Plan-Do-Check-Act (планирование–действие–проверка–корректировка) — Standard-Do-Check-Act (стандарт–действие–проверка–корректировка). Разница очевидна: наша цель — не только исполнение P — Плана, наша цель — превратить результаты исполнения плана в стандарт. А стандарт становится новым планом, результаты выполнения которого делаются обновленным стандартом. Придуманный мною «смайлик менеджера» (рис. 1) помогает руководителям легче запомнить эту важную связь: непрерывное изучение результатов исполнения плана — основа непрерывного создания и улучшения эффективных стандартов.

Но почему PDSA, а не PDCA? Деминг предпочитал версию PDSA — Plan-Do-Study-Act (планирование–действие–изучение–корректировка), и я с этим согласен: если хотим инноваций и развития, нужно не столько проверять, сколько изучать.

Я также усложнил цикл Шухарта — Деминга и убедился, что так управлять — эффективнее. В цикл включаются постоянные инновации, постоянное улучшение и процессов, и стандартов, и навыков — тотальное улучшение и развитие организации:

1. Plan 2. Do 3. Check 4. Study 5. Act

• — и далее: 6. Standard 7. Do 8. Check 9. Act
• — и новый виток цикла: 10. Plan 11. Do 12. Check 13. Act
• — и потом: 14. Standard 15. Do 16. Check 17. Act
• — и новый виток цикла, поскольку эффективность можно повышать бесконечно (рис. 2).

История о цикле Шухарта — Деминга и бесконечном улучшении процессов и стандартов

Бывшего заказчика моих тренингов в России, очень хорошего менеджера, пригласили в амстердамский центр управления эффективностью корпорации, которая входит в топ-5 мировых производителей пищевых продуктов. Казалось бы, что там можно улучшить?! Но в первый же год управления 80-тью мясоперерабатывающими заводами в течение только одной сессии он «нашел» 10,5 млн долл., и не разово, а ежегодно! Как? — Благодаря тотальной ревизии процессов и составлению «карты процессов». Три дня там рисовали эту карту с утра до ночи, но оно того стоило — в прямом смысле. А вот самое забавное в этой истории то, что мои заказчики в России, Казахстане и Украине категорически не хотят этого делать — для них это слишком сложно и нет времени! Ну что ж, хозяин — барин, главное — не дотянуть до печальной фразы: «Идите и приведите дела в порядок».

Чтобы генерировать и внедрять инновации постоянно, руководители должны использовать не только планирование и контроль, но и коммуникации — ценнейшие информационные каналы и способы влияния. Напомню, что этот термин образован от латинского communicare — «делать общим, связывать, сообщать», поэтому буду употреблять русское слово «общение».

Вот несколько эффективных способов:

• 1. Что происходит/что произошло?
• 2. Что это значит? О чём это говорит?
• 3. Что с этим делать?
• 4. Как это сделать? Такое общение будет эффективным. Такой стиль учит исполнителей планированию и проактивному стратегическому мышлению: думать не только после того, как что-то произошло, а заранее. Такой стиль учит эффективно думать не только подчиненных, но и их руководителей. Думать с опережением, не дожидаясь результатов — в том числе, не дожидаясь «диагноза» и печальной вынужденной необходимости срочно «приводить дела в порядок».

2. Форма доклада исполнителя руководителю

Эту речевую конструкцию я использую с 1990 г., когда была открыта моя первая компания. Я пришел к такой форме общения интуитивно, еще не зная о цикле PDCA. Чтобы проиллюстрировать ее совпадение с циклом PDCA, добавлю слова, входящие в название цикла, к словам моей речевой формы.

На встрече со мной, руководителем, мой исполнитель докладывал по такому плану:

Plan: Я хотел получить вот это. Do: Сделал вот это. Check: Получил это. Study: Причина — такая. Act: Теперь хочу сделать вот это (всегда три варианта!). Из них предлагаю вот этот — и указать, какой из трех. Применение этой речевой конструкции в моей компании давало быстрые хорошие результаты: от традиционного ритуального отчета о прошлом мы перешли к развитию будущего и к инновациям.

3. Цикл К/П-К-П-П

Особенность этого цикла в том, что он использует конфликт как инструмент улучшения и развития. В большинстве организаций традиционно боятся конфликтов и избегают их (см. мою статью «Управление через вдохновение», Business Excellence №02/2018). В таких организациях приняты ритуальные доклады об успехах, а я обсуждал в своей компании и предлагаю своим клиентам прежде всего обсуждать именно конфликты, но не как что-то плохое, а как симптом проблем и направление решения этих проблем для развития организации.

«Цикл К/П-К-П-П» (рис. 3) меняет отношение к конфликту/проблеме, мотивирует и стимулирует их обсуждение просто потому, что за каждым конфликтом и проблемой находится новый или неиспользуемый ресурс прибыльности и конкурентоспособности организации.

Как пользоваться «циклом К/П-К-П-П»:

• 1. К/П: выбери Конфликт или Проблему.
• 2. П: проследи его причину до Процесса, или до пересечения процессов, или до границы ответственности оргструктур/функций.
• 3. К: используй Конфликт/Проблему не как повод для наказания, а только как Кейс, привлекая к его изучению тех, кто в нем участвовал.
• 4. П: добейся Прогресса. А чем проверяется и измеряется Прогресс?
• 5. К/П: наличием или отсутствием изначального Конфликта/Проблемы.

И — поощряй!!! Поощряй всех, кто находит Конфликты/Проблемы, и всех, кто обсуждает Конфликты и Проблемы — именно эти люди работают на развитие твоей организации и повышение ее конкурентоспособности!

И так — постоянно. При такой корпоративной идеологии все сотрудники перестают бояться конфликтов/проблем и скрывать их, а наоборот — ищут и устраняют. По-моему, это отличный результат управления.

Простор для управленческих инноваций необозрим, поводов для улучшений — множество. Что нужно? — Прекратить ритуальный менеджмент и устранить все ритуальные процессы за исключением одного — процесса ежедневного улучшения организации. И это единственный ритуал, который отдалит тот момент, когда придется приглашать бизнес- консультантов, и который не даст вам услышать печальную фразу: «Идите и приведите дела в порядок», поскольку ваши дела и так в порядке.

30 августа 2021